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深度对话陈大年再谈创业的三个陷阱：拼命、扩张与资本

2017-01-27 01:48:32

　　陈大年，盛大团体开创人、WiFi万能钥匙开创人

　　1种新的企业管理思想正在突起。网易开创人丁磊近期自述文章中称，求快是创业者的思惟误区。猎豹开创人傅盛则在最新分享中表示：最重要的事只有1件。

　　陈大年认为这是新思潮的开始，他表示1个“集体倒戈慢模式”的时期行将到来，认为这是中国互联网发展20年后，对“求快”思惟的总结和反思。

　　只有快才能成功吗？惟有拼命干活才能创业取胜？盛大以后再度创业的陈大年，在WiFi万能钥匙上尝试了1把，3年后，他觉得是时候用实践成果喊住执迷的中国创业者：我们如此拼命创业，是个毛病。

　　因而，围绕“复盘经验”和“视察研究”，陈大年在近期接受了科技的独家专访，深入分享了关于创业、公司治理等方面的方法论。

　　在采访中，这几个问题被深度讨论：1家公司只有拼命才能取胜吗？以慢打快的核心关键点是甚么？移动互联网的红利真的结束了吗？在1个具有7亿网民、14亿人口的国家还有哪些机会？如何去掌控这些机会？

　　这1次，科技深度对话陈大年，在整整万字干货的分享里，谈到了他这几年最核心的思考和实践经验，我们没有做过量整理，力求完全展现他的思考。

深度对话陈大年再谈创业的三个陷阱：拼命、扩张与资本

　　陈大年刚获“《财富》中文版40位40岁以下商界精英”

　　科技：最近有1种观点认为流量红利时期结束了，互联网进入了下半场，你怎样看？

　　陈大年：这次我看到很多人都在提流量红利结束的事情，其实这个说法如果我们回头去看1看的话，流量红利结束这个提法3年前就开始提了，但是3年当中，其实照样诞生了这么大的用户量，微信也生生地从4亿冲到了8亿。

　　我们从数据角度来分析1下，现在上网用户并没有覆盖中国每个人。我们就算依照单1装备算1个用户，不斟酌有些人拿两台手机的情况，目前数量也就6亿多7亿，中国14亿的人口，明明还有7、8亿的人没动起来。

　　电话用户比互联网用户要高很多，这些人其实都应当成为互联网用户，所以在这个问题上，我的看法，只能说“容易取得流量的红利”结束了，后面的流量红利需要花点心思。

　　比如我们现在就是1个仍然在享受大量的流量红利的公司，由于我们业务的结果实现了很多现在没有上网的人在上网，致使了很多上网时间短的人变成上网时间长的人。所以他们这些用户起来了以后，这就是给我的红利。

　　那为何号称没有流量红利了呢？明明万能钥匙每天还有上百万的新增用户。由于很多产品到达不了那个人群，所以这也是有些第3方的数据跟踪平台跟踪不到我们完全数据的缘由。

　　我的大部份新用户都是用口碑相传来的，许多原来没准备上网的人，被我鼓励上网了，所以这个就是属于我们的流量红利时期，这1点我们还是自豪的，就是我们在做这个事情的进程当中，我们不但找到了属于我们自己的流量红利，而我们的流量红利最后会反哺，成为全部行业的流量红利。

　　我们的用户还有接近15%的人群没有用过微信，可见我们确切刺激了1大群新网民开始上网。而这些人会陆续变成张小龙的用户，会去玩游戏，会用手机看新闻，终究反哺给了全部行业。

　　我们看移动互联网人群划分，最核心的人群是IT的专业人群、专家；然后外面1群，是叫做电脑爱好者；再外面1群，叫做中高收入大众；再外面1群是低收入大众。我们是从大众用户渐渐走向专业用户的，而眼前大部份企业的挑战则是，怎样样从专业人群走入到大众人群，这个挑战实际上是最大的挑战。

　　我觉得我们现在目前移动互联网接触到的应当是刚到第2层，就是所谓的网络爱好者的这1层的流量红利结束了。但是在后面的这些到目前为止还暂时不是移动互联网的爱好者，那群中高收入人群和低收入人群，他们实际上是会被WiFi万能钥匙变成新的流量红利，这个流量红利仍然存在，而且我觉得他的体量足以支持中国移动互联网企业继续发展3到5年。

　　科技：最近有个说法叫“无处不在的BAT”，许多互联网企业里都有BAT的股分，你怎样看？

　　陈大年：我觉得这个事背后只代表了1个行业的成熟。之前创业的人思想不够成熟，所以大家的意气还比较重，因而就会说我要做怎样了不起的公司，BAT不能进来做我的股东，这是前10年的事情。

　　但是现在企业家愈来愈理性了，你是我的1个股东，做事情有你的气力，你可以帮到我，我也能够帮到你，虽然你投了我，我们仍然是同等的合作火伴。所以大家在全部沟通和交换的进程当中，就更加自然，他们相互间持股的比例会愈来愈多。

　　这个东西的结果，就是构成了今天这个状态，你看最近公然宣布要挑战BAT地位的3家公司，除本日头条，另外两家滴滴和美团都有BAT股分。所以我觉得它只代表着1个行业的成熟，不是甚么太大的问题。

　　科技：除BAT和下半场，现在更受关注的应当是资本寒冬，很多基金都不投钱了，没钱烧了，你怎样看1个企业的核心竞争力问题？

　　陈大年：最近看到很多反思，有的说自己融资能力太差，资金才是1个公司的核心竞争力，有些人说资金不是，科技才是核心竞争力，但是我觉得，其实文化才是核心竞争力，公司的管理机制才是核心竞争力。

　　腾讯他有钱吧？有用户量吧？它有技术吧？但是坦率的说，如果没有1个很好的学习文化，没有1个很好的内部竞争的机制，没有给大家提供1个公平开放的试错的体系的话，微信就不会出现在它里面，如果微信没有诞生在腾讯体内，腾讯也会迅速倒下。

　　微信诞生在腾讯内部，事实上是1个偶然的必定，就是它的内部的管理机制，促使他们内部比任何公司更早的孵化出下1代正确的产品。所以制度和文化才是企业最大的核心竞争力，这也是大部份互联网公司与腾讯最大的差距。

　　但文化和管理机制这东西很慢，你要耐得住孤单，1点点来，毕竟不可能1出来就成了，你要让很多人1下子改变他的1些观感，1些看法是需要时间的。比如上海的人材环境，由于上海互联网这些年比较沉默，所以很多科技人材都不愿意在上海工作，那我每年都努力地1点点去改变大家的看法。但我也没预期过今天做了明天就见成效，下定决心，踏踏实实做他个5年10年，就可以改变技术人员的看法，让他们来上海工作。马云当时把所有的技术人员往杭州引的时候也花了很长时候。所以这类文化和机制，实际上是很需要耐心的事情，都是需要耐得住孤单的。

　　科技：我注意到你们在用EMT(企业管理委员会)管理公司，还有轮值总裁，这在1个成立3年的初创公司里很少见，能分享1下这方面的思考么？

　　陈大年：“轮值总裁”和EMT，实际上是任正非想出来的的办法，还有1家公司，科大讯飞也在采取轮值总裁制度。实际上我觉得腾讯也有类似的办法在，我个人感觉腾讯的管理机制也参考了很多华为的经验。

　　这是最重要的1种管理模式，关系到人材梯队做得厚不厚的问题。效果是显著的，就像我们公司，今天我可以心里比较踏实。如果我懒了想休息，就可以够很容易的找到人交给他管理1段时间。索性就做个轮值总裁，1人当1段时间。

　　我们最有特点的部份是轮值总裁的选举，每次都是他们自己在公司演讲，演讲好以后，员工和EMT投票，然后票选出轮值总裁。

　　不过现在还没有给员工1人1票的权限，这是1个阶段问题，由于民主选举有1个很大问题，它和我们做统计是1样的，人数太少的时候就会偏差。我们现在的员工数只有1两百号人，很容易出现偏差，可能不1定能代表最公正的结果，所以在我没有非常清晰地认知到我们员工的每票都非常的公正之前，我不会把最多的票放下去，但是当我们已构成这个基础的时候，就会把最多的票放给员工。

　　比如说公司未来发展到像腾讯有几万名员工，我觉得这个时候就能够了，由于几万人已很少有1个人能左右全部大方向了。而现在1百多人，说得刺耳点，哪一个候选人私底下找510个人吃个饭，结果就改变了，所以这是1个体制的问题，我在公司内部也1直在跟他们强调这个东西，我现在为何有些东西不给你，我也跟他们讲得很明白。

　　有时候产生了1些事情，你明明可以很坦诚地出来沟通，觉得公司有某个策略是不对的，只要很坦诚地出来沟通，最后你会发现是你误解了，但是你不出来沟通，就在下面嘀嘀咕咕地私下说小话，然后弄得1群人全误解了，如果有这样的人出现，为何会给你票？由于你拿票的时候根本不负责任。

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