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其一去哪是典型的互联商业模式用流量绑架线

2019-03-18 10:47:30

一年之计在于春，很多创业小伙伴又开始新年的折腾，投资人忙着听故事，创业小伙伴忙着编故事，对于汽车后市场而言，创业故事够编出四大名著，但故事就是故事，多数都不能当真的，作为这个产业多年的观察者，我会慢慢讲讲那些我个人认为不靠谱的故事给正在琢磨创业的小伙伴，当然，很多今天不靠谱的事情不意味着以后不靠谱，也不意味着换了有特殊资源和天赋的人去执行就靠谱，我只能从逻辑上给小伙伴一些建议。

今天又遇到一个要整合线下资源的朋友，所以我要分析的第一个不靠谱的后市场创业方向是：汽车后市场的“去哪”

做汽车后市场的“去哪”是互联人比较容易想到的创业机会，这个机会的诱惑非常大，

其一，“去哪”是典型的互联商业模式，用流量绑架线下渠道，

一旦形成流量入口，线下渠道只能俯首称臣最难得的。

其二，“去哪”非常轻，一端采购流量，另一端分发流量，这是典型的O2O模型的“2”平台模式。

其三，“去哪”无论做成与否，随时可形成新的商业模式，比如可以向上走形成流哦？你为什么还在扔？谁在乎呢？这条小鱼在乎！男孩儿一边回答量来源，可以向下走建立线下服务体系。

虽然这个模式很好，但朱伟华认为做成“去哪”是有前提的：

其一，“去哪”所聚合的是信息化水平比较高的机票预定和酒店预定行业，这两个行业在互联时代就已经完成了信息化改造，“去哪”只需要做系统对接就可以获得实时信息，这使得“去哪”很容易形成用户价值。

其二，“去哪”所聚合的服务产品相对标准化，决策因素主要是价格，无论机票还是酒店，行业的标准化服务已经做得很好，去哪本身不需要再制定标准去约束服务商，消费者选择不同服务商，所得到的服务基本一致。

其三，“去哪”所聚合服务的消费时效性方面非常显著，价格弹性非常大，机票和酒店房间的基本成本是固定的，在限定时间内如果无法完成销售，航空公司和酒店损失巨大，及时卖出是航空公司和酒店的核心诉求。

其四，“去哪”所聚合的服务消费频率相对较高，而且个人消费、公司买单占比大，用户对价格的敏感性并不高，别太为难自己这意味着用户个人评价对商户的影响较大，并且客单价适中，线上决策相对容易。

其五，“去哪”所聚合的服务商品牌集中度相对较高，航空公司就那么几家，机票分销商也就那么几家。酒店连锁品牌就那么几家，独立酒店的IT系统也基本使用标准化的产品，系统对接比较容易。

相比之下，朱伟华认为汽车后市场当前并不具备上述前提：

其一，后市场的信息化水平非常低，多数汽车维修企业既没有车间管理系统，更没有CRM系统，车间工位状态信息即使是跨国汽车公司的4S体系能做到的也凤毛麟角。这意味着在这个行业做“去哪”需要首先做好帮助维修企业信息化的工作。

其二，后市场的各种服务标准化水平很低，同样的保养服务，不同维修企业做出来的差异巨大。业界多数维修企业热衷大而全，什么都做什么都做不好，这是综合修理厂的必然结果。

其三，后市场的服务库存时效性不高，价格弹性没机票酒店那么大，毕竟多数汽车维修需要配件，而且配件在整个维修费中的占比比较高，而且工位的空置控制即使对于整车企业也不容易解决。

其四，后市场的多数服务消费频率很低，很难建立平台口碑。虽然有停车和洗车等高刚性服务，但客单价并不高。汽车后服务的个人买单较多，商务用户的决策因素比较复杂。

其五，后市场的品牌集中度很低，几十万家维修企业绝大多数都没有完成连锁化经营，虽然目前已经诞生了很多线下创业公司，但信息化水平并不高，总部对单店的控制力度有限，这意味着短期内靠这些线下创业公司完成后市场的信息化难度很大，但未来产业集中度会提高，那时再做“去哪”时机更成熟。

虽然上面的道理大家都懂，但仍然有小伙伴不信邪：）他们认为自己有独特优势，通常这种优势有三种，一是有流量——这种通常是大型互联公司背景，二是有资源——通常是保险公司背景，三是有钱——通常是不差钱的上市公司。不可否认，这三种机构做成“去哪”的可能性更高，如果能把三者的资源聚合在一家公司那里，找对创始人，相对而言，上面我提到的陷阱都不是事儿，但具备上述三大优势的创业项目还处于襁褓中，现在多见的是上述三大优势一个也没有，但梦想很强烈，考虑到巨头已经在行动，对此我只能祝那些没有巨头背书的无畏创业小伙伴好运了！

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