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新时代竞争的特点主要体现在三个方面

2019-03-18 10:43:09

“新零售”和“人工智能”火在商业前沿，零售企业在转型升级过程中，纷纷借助新技术的力量，抢占市场，争做新零售排头兵。而魔都上海，在新商业下又被誉为“新零售之都”，除了市场趋势的红利外，上海市政府印发《关于本市推动新一代人工智能发展的实施意见》也在推动人工智能全面赋能实体经济发展和新型智慧城市的建设。

时至今日，新技术日渐成熟，考验人工智能落地实体经济能力的节点日渐突出。6月15日，“2018全球智能+新商业峰会”——“智能+零售”峰会将聚集近20位零售顶尖人士共赴上海探讨行业趋势，把握零售新契机。

几乎是一夜之间，竞争的新时代走到了我们的面前。新时代的竞争法则正发生着质的改变，这种变化不仅猛烈冲击着企业和竞争格局，更深刻改变着我们对商业世界的传统理解。

新时代竞争的特点主要体现在三个方面：

一是竞争的空间层次更加丰富，竞争的主体从一个个具体的企业升级为不同的商业生态系统之间；

二是竞争的时间密度升级，新时代竞争下的企业三五年经历的变化甚至比传统竞争下的企业数十年的进程还要大；

三是影响的深度和广度加大，在新时代的竞争之下，颠覆行业霸主、重塑竞争格局已经成为常态。

面对新时代竞争，企业须跨越三大鸿沟：统一商业语言、构建商业思维模式以及匹配执行活动。

统一商业语言管理者通常认为，企业内战略决策层与执行层之间的割裂是造成战略难以落地的重要原因。但有趣的是，我们发现企业经营层内部对战略内涵的理解差异比他们想象的要大，尤其是在企业的创始人和职业经理人组成的团队中，这种分歧更为显著。

此外，战略这个名词本身也难以满足时下企业的需求：一方面，战略的定义非常丰富，每个人理解的战略定义本身都存在不同；另一方面，战略一词在商业环境更加不确定、充满创造力的今天，本身的解释力也在下降。以上原因造成了企业经营层对战略层面的思考难以深入的展开，逐渐蜕化成一种关于企业未来的务虚讨论。所以进入竞争的新时代，建立起一套通用的商业语言是所要跨越的第一大鸿沟。

企业所在的竞争环境存在企业自身、商业生态系统和商业生态群三层主体，从每层主体的视角出发可以看到三类截然不同的竞争空间。

第一层主体是具体的企业。从企业视角出发的思维空间可称之为战略空间，它由企业不同战略选择的自由度构成；第二层主体是商业生态系统。从商业生态系统视角出发的思维空间可称之为商业模式空间，它由企业在生态系统内不同商业模式选择的自由度构成；第三层主体是商业生态群。从商业生态群视角出发的思维空间可称之为共生体空间，这个空间是由企业对不同共生体选择的自由度构成。

三层竞争空间的划分为企业认知和分析商业世界提供了框架。只有对竞争空间的熟悉和理解，才能理解当前竞争的核心维度、关键控制点和竞争潜力等不同概念。缺少重要统一的商业语言，

高质量的决策研讨、计划、准备、组织实施的难度就会非常大；而战略、商业模式、共生体等核心概念的滥用（误用）都会增加企业内部的沟通管理成本和效率。

构建商业思维模式在统一商业语言之后，企业须跨越的第二大鸿沟便是构建新时代下的商业思维模式。商业思维模式是企业经营团队对商业本质的分析逻辑或思考习惯，反映的是经营团队对竞争的洞察力与商业环境的判断。商业思维模式的差异也常常成为企业经营团队分歧的重要来源，通过厘清、明晰经营团队成员的思维模式，可以有效地促进经营团队达成共识。

典型的思维模式包括格局思维模式和生态思维模式。格局思维模式是建立在企业对三个竞争空间的理解和驾驭能力基础之上的。空间之上即为格局，企业需要清楚地认知到自身如何从三个空间获得竞争优势，具体可以分为两种思考路径。

第一种路径是从战略空间出发，企业先思考自己能够解决客户的哪些痛点或带来何种问题，发现竞争迷津难度对手所忽略的薄弱环节，然后随着企业规模的增长，逐渐扩展到商业模式空间和共生体空间，探寻外部须做何种调整来适应战略空间的变化。这种从企业内部到外部、感恩之态过人生从局部到全局的思考方式，我们称之为焦点思维；

第二种路径则是从共生体空间出发，先看是否在生态群层面是否存在新物种出现或演变的可能，然后具体到商业生态系统中寻找到价值和效率最大化的方式，最后聚焦到企业的商业模式与战略设计。这种从上到下，从宏观逐步聚焦到企业层面的思考方式，我们称之为顶层思维。

焦点思维更符合思考习惯，但是这种思考路径是以外部商业模式和共生体给定为假设前提，容易局限企业的思维；顶层思维更加抽象且并不易掌握，但它具有两个优势，一是三层空间能够提供更为全面的机遇集合，二是企业从三层空间之下可以透彻地看到企业业务的终局状态，这样就可以评估从当下状态到终局状态下的哪条路径最佳。

生态思维模式关注的则是企业如何看待自身与商业生态系统中不同利益相关方的关系。新时代竞争的到来使得竞争的优势来源从单一的企业转向了商业生态层面之后，生态思维模式的重要性也就凸显出来。我们从企业对待生态系统的态度和商业模式的复杂度两个维度出发，对中美互联企业进行比较分析，可以发现两类不同的生态思维模式。

Facebook的投资并购沿用的是纵向收购逻辑：一类是为了弥补自身在移动领域的用户及数据的不足，如通过收购WhatsApp和Instagram，不仅满足了自身对于数据量以及数据维度要求的同时，也占据了即时通信的有利位置，增加了与用户接触的黏性；

另外一类是为了提升Facebook本身的产品技术实力和产品体验，如对Onavo的收购就是此类。Facebook的商业模式非常清晰，凭借其超过17亿的活跃用户及其对真实用户信息的精准掌握，Facebook受到了广告主的青睐，其广告收入在2016年上半年已经占到总收入的95%以上。

与Facebook同为社交络的中国人人的投资或并购采用的则是横向收购逻辑，人人先后投资了电商类、职业社交类、视频类、地图导航类，以及互联金融类站。人人在2015年广告收入只占总收入约20%，超过一半的收入来自包括人人游戏、视频社交平台我秀在内的互联增值服务(IVAS)，还有20%的收入来自互联金融服务，每一块业务都有相对独立的商业模式。

中国的互联企业逐步走向“单一企业多样化，商业生态同质化”，美国的互联企业则会走向“单一企业专业化，商业生态多样化”。中国的互联生态满足的是围绕特定用户群碎片化的需求，更具柔性，以逐步演进和模仿性的方式创新成长；美国的互联生态则是技术或产品驱动的、面向广大用户群体的结构化需求与供给，但柔性弱：美国的互联企业更容易崛起，也更容易被颠覆。

思维模式深刻地影响着企业的思考逻辑与行动指向。虽然思维模式无所谓优劣，但我们须在决策前厘清我们的思维模式是什么，存在哪些分歧，这更利于做出高水准的决策。

匹配执行活动跨越新时代竞争的第三大鸿沟是与之匹配新的执行活动。当竞争优势的来源逐渐从企业自身转移至其所在的商业生态，企业的行动逻辑必然也须随之调整：此前企业行动的目标都是直接围绕企业价值的最大化展开的，现在企业的行动逻辑则要兼顾三个方面：

一是如何使得所在追求成功的道路上在生态系统的价值创造空间最大、成长的速度更快；

二是在健康的生态系统中提升企业对生态系统的影响力，最大化企业的价值；

三是节奏的把握，即如何平衡前两个方面的关系，企业须拿捏好“做大蛋糕”与“切蛋糕”的分寸，实现企业与生态系统协同发展。

事实上，企业无论规模大小，都有一个以其为中心的生态系统，所以每个企业都应建立自己的生态思维和行动标准。企业可以主动寻找到自身在生态系统中的独特位置，同时也可以成为其他利益相关方生态系统中的关键角色。

同行业的众多生态系统和其中的类似角色虽然是竞争关系，但同一生态系统中的不同利益相关方角色之间可以成就彼此而非完全的相互竞争，从而可以最大限度地激活利用整个生态系统的资源潜力。

我们必须认识到，新时代竞争的到来也是商业世界一个质的飞跃。我们需要的不仅仅是对原有商业知识体系的修修补补，而是全新的商业语言、思维模式和执行活动与之匹配，只有跨越这三大鸿沟，企业才能创造出前所未有的新权力，获得更大的行动自由，从而达成引领商业世界未来趋势的使命。

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