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家乐福中国迎"救心丸" 大卖场能否获救赎？

2017-03-11 10:05:45

　　原标题：家乐福中国开吃“救心丸” 只是为了死的慢1点?

　　中国零售业深受电子商务的冲击，大卖场的发展潜力等问题也困扰着其他零售商，但家乐福的窘境更深，这部份是由于它曾是中国零售业的启蒙者。

　　2015年春节假期刚过，家乐福中国各个大区的中高管们便被逐一召到上海总部。1周以内，中国区总裁唐嘉年在那里见完了家乐福中国238家门店的主要管理者。

　　唐嘉年告知他们，自己打算给家乐福来点大变化—他要重组已被沿用了20年的采购和物流配送体系，要开便利店，还要做电商。他的种种改革策略被视为家乐福中国的1颗“救心丸”。

　　有些人—包括唐嘉年自己，把这看作是家乐福进入中国20年来最大、也是最能够改变公司不利处境的改革。也有人很悲观。2014年，这家法国公司在中国市场的销售收入降落了6.4%，市场份额也屈居第4，落后于高新零售、沃尔玛和华润万家。

　　家乐福在中国堕入窘境已有几年了。2009年，家乐福在内地市场的销售额首次被大润发超过，2010年，门店数量又被沃尔玛遇上。市场份额则是从2012年开始不断降落。

　　中国零售业深受电子商务的冲击，大卖场的发展潜力等问题也困扰着其他零售商，但家乐福的窘境更深，这部份是由于它曾是中国零售业的启蒙者。

　　1995年进入中国的家乐福，是最早以“合资”情势将“大卖场”这个业态引入中国的零售商，也是最早在中国实现农超对接的外资零售商。

　　1名员工在知道唐嘉年的改革政策后说道：“现在的操作，就是让1个要死的人别死得那末快。”

　　唐嘉年的救心丸，药力是很是猛烈的。

　　在1系列措施中，最引发内部动荡的是将原来的24个城市采购CCU(City Commercial Merchandise Unit)重组为6个采购中心，并在2016年年底前在全国建成6个物流配送中心，完全终结之前由供货商送货到门店的做法—分散的采购和物流配送模式，正是家乐福迅速赢得市场的核心竞争力。

　　1990年代，法国人施荣乐(Jean Luc Chereau)在家乐福中国推行“店长集权制”。这类模式赋予店长极大的权利，他们能全权决定1家门店的选址、采购、配送、调价和摆设。高度的灵活性，再加上家乐福在欧洲积累的老到的大卖场经营经验，让它在短时间内迅速扩大，也让它成了很多本土追逐者学习的对象。“那时候人们1听到家乐福，就像现在听到大润发1样。”上海尚益企业管理咨询有限公司总经理胡春才告知记者。

　　2006年，另外一个法国人罗国伟(Eric Legros)接手家乐福中国，后者正处在高速成长时间。原本的单店采购模式因不具范围效应，没法带来强大的议价能力，店长也因权利太大而滋生腐败。罗国伟随即上收店长权利，以10几家地理位置相近的门店为1个小区，在小区设立CCU部门，负责采购、摆设和促销调价。这类做法既能照顾到区域内的本地化需求，又能提高采购量而取得议价能力。在CCU以外，小区区长兼管手中10数家门店的采购和运营。

　　罗国伟的收权在1定程度上改良了家乐福中国本来粗放的采购体系，却保存了跑马圈地时期供应商送货到门店的配送模式。这类模式单方面节俭了家乐福的收货本钱，却让供应商们很是头疼。“你可以想一想，1个家乐福里那末多品类，有很多供应商，收货的时候排队就得排很长时间。有些时候还得给收货人点好处，让位置靠前1点，尽快把货卸完。”睿御供应链合伙人虞毅峰听到过很多家乐福供应商的抱怨。

　　家乐福自己在单店配送中也没捞到多少好处。由于送货本钱增加，供应商们常常将这些本钱折算进商品价格中，令这个强调低价的零售商在与同行的竞争中不具有价格优势。对1些强势的供货商来讲，如果某家门店的定货数达不到最低配送范围，它们乃至会谢绝送货。1位离职的CCU负责人流露，这类情况致使的缺货率，有时会影响1家门店的销售额高达5个点。

　　家乐福

　　由于没有健全的配送网络，当大润发、沃尔玛们进入34线城市时，家乐福几近在原地没动。直到现在，它的主要门店仍集中在北京、上海、广州等12线城市。

　　“家乐福在国内的做法非常奇怪，”虞毅峰说道，“对超市和大卖场而言，配送中心是很公道的选择，它在全球其他国家都有配送中心，但中国却没有。”

　　自建仓储物流的想法其实不是没被斟酌过。前文提及的离职CCU负责人告知记者，早在2006年时，中国区已有人提出过在广州番禹建立配送中心。但是在2008年，由于元老级股东哈雷家族的退出，蓝色资本(Blue Capital)及其附属公司成了家乐福团体的大股东。这个由LVMH团体总裁伯纳德·阿诺特(Bernard Arnault)和美国私募基金柯罗尼资本(Colony Capital)组成的投资公司更看重资产的变现和收益。受大股东的影响，在全球零售业式微的大环境下，家乐福前后退出了智利、日本、墨西哥、捷克等地市场，以换取股市上的良好表现，建造配送中心的想法也没了下文。

　　2009年，有人再次提议家乐福在上海建立配送中心，终究因投入本钱太高被罗国伟否决。

　　从工作履历看，唐嘉年明显不像1个只寻求漂亮股价和财务报表的职业经理人。他在1997年加入法国零售团体普美德斯(Promodès)，1999年家乐福吞并普美德斯后，他便开始为这个全球第2大零售商工作。2010年时，他被任命为家乐福团体履行委员会董事，负责海外新兴市场发展。1篇路透社的报导流露，在蓝色资本力图通过分拆家乐福巴西业务而提振股价时，唐嘉年便曾提出反对。1些国外的投行分析师会用“零售人”将他和受蓝色资本影响的“财务人”分开。

　　“零售人”唐嘉年目前的举措都在其前任和大股东的计划以外。1名负责采购的家乐福员工感遭到了唐嘉年相较于前任的不同：“之前的CEO守旧1点，他来了以后把这个(重组配送体系)付诸实践了，他相对前1个是比较Open的。”

　　即使如此，唐嘉年要改造家乐福原本的采购配送体系，也需要做好充足的准备。

　　1家咨询公司的前员工告知记者，2013年时，家乐福开始同他的前东家接洽，希望后者帮它梳理建立配送中心和物流网络的流程，并搭建信息系统。这左证了唐嘉年的公然说法—公司从两年前便开始筹划设立配送中心。

　　过去两年来，自已有配送中心系统的家乐福欧洲和中国台湾地区的物流专家，在中国组建团队，逐1敲定是不是重组配送体系、如何搭建IT系统、如何选址、搭建仓储、寻觅物流配送火伴，和选择哪些供应商等问题。终究，家乐福在华业务分为华东、华南、华西、华北、华中和东北6个区域，配送中心分别设在昆山、广州、成都、北京、天津、武汉和沈阳，每一个配送中心覆盖30至60家门店不等。

　　去年6月，家乐福华东地区的昆山配送中心首先投入运营。不同于竞争对手在中国用长达数年时间逐渐建立物流配送体系的做法，家乐福计划在2016年年底前1举完成这次重组。

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