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娃哈哈2014年整体收入降7% 成近年来最差

2017-03-19 09:28:19

　　原标题：娃哈哈收入降7%成最近几年来最差1年事迹困扰宗庆后

　　在经历了2012年事迹首次下滑为难后，娃哈哈又堕入了更坏时光。此前1路跌跌撞撞，娃哈哈团体董事长宗庆后从1个推车小贩跃居首富位置，曾让部份同行们望尘莫及。风水轮番转，再大的帝国也有锋铓锐减的时候。

　　日前，娃哈哈举行1年1度的2015年销售工作会议。宗庆后对经销商们坦承2014年是近几年来销售事迹最差的1年，整体销售额降落7%。“在业界心中，娃哈哈还是饮料第1，不过宗庆后事业心很重，只允许公司事迹正增长，其实只是娃哈哈事业发展遇到了天花板而已。”曾担负娃哈哈广告部策划总监的营销专家肖竹青对《华夏时报》记者如是说。

　　千亿目标落空

　　曾记得2012年全国两会期间，宗庆后作为两会代表在北京召开的发布会上对记者的质疑，自信满满地回应“如果主业疲软，我就不是首富了。”可是如今事隔两年后，在真凭实据眼前，宗庆后也不能不坦言相待。

　　在2015年公司销售会议上，有媒体报导称，宗庆后公然表示，2014年度是近几年娃哈哈整体销售最差的1年，整体销售额不但没有增长，反而有所下滑，下滑幅度在7%左右。但是，对具体的营销数据等其他采访需求截至记者发稿前，娃哈哈方面并未给予回复。

　　1路高歌猛进过后，由于长时间内未能再次推具有竞争力的新品，终究致使2012年成为多年来首次事迹负增长的1年。尔后，娃哈哈开始试图寻求多元化的途径以减缓主业发展瓶颈期，当年，宗庆后还将2013年和2014年的营收目标分别定为800亿元和1000亿元。

　　不过，宗庆后的欲望没能终究落成，2013年公司营业额只完成了782.8亿元，同时，依照此次会议公然的数据计算，2014年销售营业额应当在728亿元左右，和当时许下的千亿目标相差甚远。

　　面对事迹低迷的1年，娃哈哈对外做出“检讨”，认为造成此番事迹下滑的主要缘由包括公司运营本钱上涨，产品价格却涨不上去，价差不够层级分配;娃哈哈业务人员要求多地经销商全品项销售，下降了经销商的有效销售能力，导致其精力分散，从而影响了市场主流产品的构成与销售;公司业务人员和经销商共同开辟了很多终端，不可避免地造成相互压价现象，价格体系混乱等方面。

　　“娃哈哈善于渠道运作，传统压库与套牢战略至今未变，但是现今的市场环境与竞争态势已改变了。”肖竹青说。

　　多元化迷航

　　“说好听点就是全部团体之长，说刺耳点就是‘土皇帝’，公司内部高管和员工都是敢怒不敢言。”1位接近娃哈哈不愿具名的内部人士说。

　　熟习娃哈哈的人都知道，宗庆后1直以来做任何事都是亲力亲为，既强势又敬业。肖竹青流露，宗庆后对生活要求很俭朴，对公司则很严格，要求必须正增长，乃至会通过地区的人均消费，来考核大区经理的事迹。也正由于这样的性情，致使宗庆后对娃哈哈制定1些不合时宜的毛病战略，但在内部却没有人敢做出反对。

　　只有宗庆后的女儿宗馥莉在2013年8月接受媒体采访时直言道，娃哈哈已到了1个“危险时期”，但对父女间的分歧，宗庆后流露，毕竟她很早就出国留学，受外国文化的影响比较大，她不太了解中国国情，也不完全清楚国外的情况。

　　据上述内部人士流露，目前，宗馥莉主要负责公司进出口业务和童装等事业，在娃哈哈内部和其他高管1样，并没有甚么话语权。

　　在接到本报记者电话采访时，宗馥莉办公室1位工作人员表示对团体的饮料业务不参与也不做出评价，而其他具体采访需求则需宗总(宗馥莉)出国回来再定。

　　公然资料显示，目前娃哈哈仍以饮料业务为主，同时近几年来还将业务版图扩大至奶粉、印刷、零售、机械和奶牛养殖等新产业。而回顾历程，近来最为直接的失败案例也正是娃哈哈的多元化，虽然娃哈哈的饮料业务目前市场占有率较高，但是增长空间减小，已遭受发展瓶颈。这类情况下，娃哈哈亟须寻觅新的增长点，这也许是娃哈哈多元化的初衷。

　　曾作为宗庆后贴身秘书现任浙江传媒学院教授罗建幸在接受《华夏时报》记者采访时也指出，娃哈哈的主业以外的多元化布局分散了管理层的过量精力。不是娃哈哈1家这样，目前整体市场环境不利。同时，影响娃哈哈事迹下滑的另外1个根本缘由还在于最近1两年内产品1般都是快速推出、快速衰落，像营养快线这类主力产品则愈来愈少。

　　对此，娃哈哈在该次会上也坦承，市场环境产生大变化。近几年，消费者有了消费能力，面对众多选择，更偏向于消费时尚、上档次的产品。因此，未来娃哈哈应当重视提高产品的附加值。对2015年的展望也涵盖了开发出真正差异化的产品，特别是能够撑起销量的大单品的计划。

　　联销体的利与弊

　　和娃哈哈的焦虑相比，其经销商们更加“迷茫”。

　　尽人皆知，能够帮助娃哈哈1路发展至今的1个重要秘诀就是其奉行的联销体模式。即在传统的按省-市-县层层批发的销售网络层级中增设特约经销商，分别有1级特约、2级特约。这些特约经销商必须提早将1部份钱打入娃哈哈账户，起到保证金作用。然后由娃哈哈发货，并按1定时间给保证金支付相当于银行的利息。

　　这些措施虽然耗资不菲，但使经销商与娃哈哈的利益联系紧密。这些凝聚起来的经销商队伍帮助娃哈哈攻克1个个市场。

　　而随着市场竞争越演越烈，联销体的模式给娃哈哈带来成功的同时也给经销商们带来1定压力。今年初期恒大在内蒙举行的千人经销商大会上，记者在随机采访的几位经销商中，就有多位是曾的娃哈哈经销商而转奔山头。

　　对上述现象，宗庆后也在会上表示，娃哈哈的大经销商所占比例愈来愈少，因此要求销售人员开辟经销商的范围都要在500万元以上。其中，也不乏厂家部份销售经理腐败，为了1己私利，向经销商胡乱压库存，乱开客户，并有中饱私囊的现象。

　　“当渠道愈来愈广泛，特别是针对12线城市的卖场和超市渠道，娃哈哈之前横扫对手的优势正在渐渐消失。”早年曾帮助娃哈哈开辟山东市场的罗建幸说。娃哈哈多年来，主要市场都集中于34线城市和乡镇市场。但是，2008年以后，农村间公路交通变得便利、批发市场和代销店被便利店、小超市取代。伴随着燃油费用、人工本钱和仓储本钱的增加，娃哈哈全部联销体显得不再经济。

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