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二过去两年小米到底遇到什么困难

2019-03-18 09:06:37

大家对小米存在一些认知差异，主要因为小米属于新物种，所以在不够了解小米的时候很容易误解。比如，小米创业初期很成功，大家就觉得小米模式是王道，互联思维就是厉害，后来小米遇到困难，大家又觉得小米模式不行，互联思维是忽悠。实际上，互联思维是源自互联精神的思维，但不是只有互联才适用处世做人的基本道理；感谢每一天，它的本质是透明和高效。互联是0，实业是1，如果实业立不住，再多的互联思维也没有用。

7月份，当我们二季度的业绩逆转后，我们在高管战略研讨会上做了研讨总结，核心内容是一下这四个问题。

一、小米创业之初，仅仅两年半时间，为什么能够从零做到中国第一？

我们今天回想一下，2010年一个小创业公司拿着三千万人民币做，进入了全球竞争最激烈的行业。这个行业竞争有多激烈呢？国际市场上，其实只有两大玩家，一家叫苹果、一家叫三星，你们再想想哪个行业只有两大玩家。

在中国市场上，我们入场时有300家，到现在活下来只有20多家，其中前几家我认为基本上能活下来，后面10多家还在抢夺生存权。这是全球竞争最激烈的领域。在这么激烈竞争的领域，一个从零开始的创业公司只用两年半干到第一名，到今天我自己都觉得匪夷所思。但是奇迹发生了，为什么？

创办小米是在我卖掉了卓越、金山成功上市、退休了三四年之后，在我40岁的时候决定干的事情。小米想干什么事情呢？我想为中国解决点实际困难，这个实际困难就是当时的国货不够好、价格很贵，很多人就去国外买买买。

二、过去两年，小米到底遇到什么困难？

过去两年外界舆论几乎一边倒的觉得我们不行了，那么我们究竟遇到了什么问题？如果不搞清楚我们自身的问题，其实很容易乱决策，尤其是企业遇到压力的时候。

我跟一些企业家交流的时候说到四个字：守正出奇。遇到问题的时候，大家希望用奇招来逆转，这是错的。遇到困难一定是某个基本功出了问题，守正比出奇更重要。其实企业都是被自己击败的，只有当你守正了，立住之后至多是好一点差一点，然后你再想奇招怎么胜出。尤其是大规模的企业，像小米现在一千多亿的营业额、一万多人的时候，守正非常重要。

我们今年一季度的出货量是1362万台，去年几个季度的数字都不好，全球出货量跌出了前五，负面报道很多，甚至今年年初的时候，还有一个评论说“世界没有任何一家公司销售下滑后，能够成功逆转的，小米前途堪忧。

”

为什么销量下滑以后很难逆转？因为这是供应链全球高度整合的行业，而且上游也是高度垄断，技术迭代又非常快，你的成功是需要很多合作伙伴共同努力才能达成的。如果大家不看好你就意味着投到给你的支持就减少，就会一步一步滑向深渊。

我们遇到了什么困难呢？第一个困难，线上市场遭遇恶性竞争。当我们450亿美金估值出来以后，所有人都觉得他也能干，只要烧钱就行了。所以在过去两年时间里，一些同行在市场赔的钱是天文数字。

第二个困难，我们专注线上，但错过了县乡市场的线下换机潮。小米整个商业模式就是为了高品质、高性价比。高性价比是效率革命，要提高效率在当时的市场情况下只有电商能够完成小米要的效率。所以我们在过去几年里面专注于电商，但是有一个天大的缺陷，电商只占商品零售总额的10%，到今天为止90%的人买东西还是下买，也就是说就算线上100%是你的，你也只有10%的市场。在过去几年中小米面临的最大问题是战略如何升级、如何才能胜出，所以我们最痛苦的是如何高效率做线下。

行业普遍定价是成本价的.5倍，就是你需要花很多钱才能做的动线下市场。原来我们做电商接近零毛利就可以做，今天做线下的时候定价结构就有问题，我要成本价做电商的同时，又要加100%的价钱做线下，就开始左右手互博、人格扭曲。

所以过去两年我们都在进行战略突围，要么就甘于做一个还算不错的电商公司，要么想办法提高整个中国零售业的效率，就要有像当年沃尔玛、Costco创办时一样的决心来改变中国的商业业态。

第三个困难，高速成长带来的管理挑战。各位想一想，一个公司从十几个人长到超过一万人，天呐，到处漏水。关于我们做的生意我一再讲是“海鲜”生意，半天就要搞定，否则下午就臭了。上次我们小米CFO周受资说，有一个公司老板跟他讲我们做的是“冰块”生意，拿出去太阳一晒就没了。我们的生意很复杂，而且涉及到巨大的现金流、库存和非常长的周期：订货需要提前4个月，库存周转要求很高。在这种情况下快速成长的公司稍有不慎就是万丈深渊。

其实就是上述三个问题，我觉得这三个问题中最要命的是第二个：商业模式能不能突破？

三、今天的小米为什么能够成功逆转？

我们是怎么解决刚才提到的三大困难呢？其实在去年年初小米的全员动员会就提了两个字：补课。我觉得要认识到之前我们的第一还很虚，我们还没有真正与之相衬的实力，我们要放下架子从零开始创业，缺啥补啥，对标行业领先者，保持谦卑的心态。我们就只提了补课，销量都不在我们的计划当中，坚持补好课，基础能力上来，还能不赢吗？关键是练好基本功。

补课，这个课具体怎么补？第一、组织结构对标，每个行业都有行业的规律。行业中领先的公司在一次次组织优化里面都找到了最优解，我们要尊重行业规律，向同行学习。

在业务管理上，最核心的是意识到工业的复杂度，需要产供销一体化。我们在部、供应链、小米销售团队分别组建专门的参谋规划协调部门，一年里从0开始建立起超过100人的协同团队。就是这100个人在帮我协调整个庞大的产供销体系联合作战。

在几种能力具备了以后，我今年提了三大命题。我们面临的问题有300个，我说300个解决不了，我们要以创新、质量和交付三个命题为龙头来解决问题。对业务来说，质量是生命线，我们是靠质量在中国成为第一的，我们也是靠质量消灭了所有山寨机，但是今年的问题是对手不是山寨机了，我们的对手是中国企业里面最牛X的公司，问题是怎么能在质量上全面超过他们？

今年年初，我亲自牵头质量委员会，经过十多次专项会议的讨千万别后悔论，制定了翔实的质量行动纲要，并组建质量办公室专门督办。我们的目标是用品质的铁拳赢得市场。

当然，我在今年年初讲最坏的时候已经过去了，很快第二季度就立竿见影，我们第二季度出货2316万部，环比增长70%，重返世界前五。现在看来，业绩回来的速度比我们想象要快很多，我觉得它是我们过去一年半夯实基础、苦练内功的必然结果，所以我们又创造了一个奇迹，基本实现逆转。

我认为逆转的核心是分清楚了优势和劣势，重点抓住劣势，放弃了KPI和销量，全力夯实基础，保证公司健康运营。

我觉得小米之所以能够逆转，还有一个关键原因是在于创新，因为不创新是逆转不了的，我们在创新方面做了哪些事情呢？

核心技术创新，什么是核心结束创新？举个例子，我们去年在全球发布了全面屏小米MIX，惊艳了全球。这款全陶瓷机身的屏占比达到了91.3%。我们把这种新设计形态命名为“全面屏”。现在包括今年的三星Galaxy S8、9月份即将发布的iPhone8，大家都跟进了这种设计，整个行业都接受了“全面屏”这种定义。我们站到世界的巅峰，引领了整个技术的潮流。

截至目前，小米已获得授权专利4806件，其中一半是国际专利。去年我们申请了7071件专利，获得了2895项专利。在支撑产品技术创新不断涌现的同时，这些专利储备也为我们未来进军欧美市场打下了良好的基础。

商业模式创新

理解商业模式创新的本质题眼是“小米是一家什么样的公司”。以前很多人问过我小米的商业模式是什么，我很难一句话说清楚，后来我终于想明白了，因为我们是一个新物种，所以你没有办法定义这家公司是什么。我最近把它简单总结成一句话：小米是公司，也是移动互联公司，更是新零售公司。我们在移动互联领域做了不少事情，也到了很大规模，今年收入也是过百亿的。

我认为是小米在过去两年巨大的创新，就是可以用电商成本做线下零售店！买是一个低频的行为，厂商打了大量的广告说服用户两年买一次，两年以后又需要再打大量的广告。那怎么解决这个问题呢？它需要产品组合，我们为此发明了硬件生态链的打法，丰富完善产品组合，用一两百个产品黏住用户。

我们的哲学和所有的公司不一样。我努力的目标就是做最优质的产品，卖的越来越便宜，这是我七年前做小米，能让我自己激动的伟大的梦想。

这个模型的缺点是什么呢？太复杂，这个人要懂硬件、软件、IOT、零售等等，几乎是个“全能型”的模型，这对整个团队的要求非常高，执行难度非常大。全球有哪家公司又能做平台、又能做硬件产品、还能干互联？寥寥无几。小米模式本身有着非常大的难度，在每一个纬度上都有世界级的竞争对手，你还必须胜出。

四、小米的核心竞争力到底是什么？

我在小米内部反复讲的话有这么几句：第一是米粉文化，就是和用户交朋友。其实和用户做朋友是件挺难的事。很多人永远想的marketing方法都是怎么把东西更贵地卖给消费者，这样的用户都是敌人怎么会是朋友？把他口袋里面的钱放到你的口袋就是“抢”。所以怎么样能和用户交朋友，是我们所有业务展开的基础。

第二做感动人心、价格厚道的好产品。第三是铁人三项，就是三项基本功：硬件+新零售+互联，第四是实业+投资，用生态链完善产品组合。

我在组建小米的时候，认为中国产品要改变设计，以前大家认为品质是功能上的品质，其实感受上的品质也很重要。各位去了小米之家，就知道今天中国制造业设计出来的东西都是世界顶级的，每天都吸引了很多外国人来我们小米之家“海淘”。

我们小米之家的目标是三年开到1000家，五年内营业收入力争破700亿。目前一家店平均200个平方米，平均营业额在6500万到7000万之间。

怎么能在短短一年多时间就做出这样的业绩呢？我觉得关键是小米的价值观。第一是和用户交朋友。你把用户当成朋友，你想对待朋友应该是给到什么样的价钱、什么样的服务。第二要有合适的产品组合。第三坚持高品质、高性价比。当高品质、高性价比植入消费者的印象以后，用户觉得在小米买什么东西都不是要钱的，现在小米之家都是像超市一样摆着筐的，很多人都是拿着筐买东西。

小米模式的核心是获取用户的信任。我的观念是把产品做好做便宜，让用户不要思考，买东西的时候不看价钱，这样的销售效率才能做到最高。如果用户要是说你有的毛利高、有的毛利低，要去挑，这就是普通商场的做法。在我们这里买任何东西都不需要挑，任何东西都是超值的。

其实美国的Costco做到了这一点。我们有很多朋友，他们在Costco买东西是不看价钱的。我们想一想如果做生意，用户不看价钱这意味着什么？我认为这是经商的最高境界。你要把生意做到用户不需要看价钱，这是用户对你的信任，这就是商业上最大的成功。

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