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从售卖实干家到共赢组织者，社交重构零售格局

2017-01-29 05:45:34

作者: 曾响铃

“进入寒冬”的零售业在2016年产生了许多大事，最注视的莫过于新零售理念的全面兴起，以两个事件为代表：马云于G20峰会抛出、于云栖互联网大会阐释“新零售”概念；11月苏州中国全零售大会CCFA把最高奖项“2016中国零售创新大奖”授与以“新零售实践标杆”著称的Funtalk乐语。

面对新零售无人区，各家观点不同实践各异。而新零售的本质究竟是甚么？响铃认为，消费者的意愿和需求成为销售和营销的主要推动气力，零售企业业务模式及运营方式被社交化重构，零售商从忠实的卖家变成各方双赢的组织者，这就是新零售的本质。

新零售的社交化业务模式

传统零售中，交易进程本质上是单向的链状关系，零售商决定卖甚么产品、提供甚么服务，而消费者只能选择已摆上货架的产品或服务，供应商也只能听从零售商的要求进行配合。

传统零售模式为单向链状

新零售打破了久长以来的链状零售关系，构成了各方协作参与、闭环而非链条的社交化业务模式。在此情况下，利益相干的4方：零售商、员工、消费者及供应商，角色和作用都产生了根本转变。

新零售模式为社交化业务

上图中，新零售的参与者包括：零售商，即社交化场景的组织者；个人消费者；零售商的员工；供应商。解构新零售社交化业务模式的关键问题是谁来组织社交化业务的运行，各方如何参与业务当中。

1、社交化场景的组织者——零售商

在传统零售中，售卖是以零售商为核心的。零售商设计、搭建、运作和控制全部销售进程，以自我为中心展开零售业务。

在这样的模式中，供应商和零售商处于链条上下游关系，消费者与零售商处于甲乙方关系（买卖的本质是合同关系），员工和零售商处于雇佣关系。这些关系的共同点是关系双方的利益都此消彼长，以零和博弈为主，少有双赢。

响铃认为，在新零售中零售商从控制和实行“售卖成交”的“实干家”，转变成组织各方协作完成“价值成交”的“组织者”。零售商的重要任务，不再是售卖厂商生产完、运到仓库里的产品，而是构建社交化环境，以产品为中心聚集有共同的、鲜明的“身份”特点的消费者，完成价值传递的进程。零售商和其他3方的关系不再是从属或挟制的关系。

这就要求零售商具有强大的资源整合、组织能力。在这方面，本身就是平台型零售企业的阿里具有天然的优势。作为组织者，阿里平台上消费者、供应商、经销商等以开放、分享、联合、整合的信息合作方式实现了各方价值的双赢，在转型新零售方面，阿里这样的平台企业不存在传统零售商闭塞、单1经营链条的桎梏。

线下企业因缺少组织平台优势，新零售转型常常没法触及“组织者”这1实质。例如，响铃认为，开篇提到的乐语之所以能顺利转型，与其母公司3胞团体从几年前就开始的大范围并购和跨界整合有关。3胞团体将零售、地产、健康、互联网金融等外部资源进行整合，构成了本身的大生态，为乐语提供了平台资源和支持；而乐语将3胞大生态提供的平台资源与本身业务结合，各平台间进行协同、落地，构成了乐语独有的小生态。3胞的大生态为乐语的小生态提供支持和营养，乐语的小生态又反过来反哺3胞大生态，成为其壮大和发展的基础，二者相辅相成、相互增进、双赢共生。在某种程度上，3胞是1个大双赢组织平台，乐语是其中的1个双赢组织者。

2、脱离“假上帝”的真正参与者——消费者

传统零售模式中，消费者表达意愿和需求的途径非常狭窄，对产品和服务的意见很难被有效搜集。零售商了解消费者需求的方式就是抽样调研，根据粗略的聚类分析决定卖甚么商品、卖多少。消费者只能在这些通用产品中进行选择，被排挤在价值创造以外，明显其实不是被宣传的“上帝”。

在新零售的社交化业务模式中，消费者其实不再是“假上帝”。首先，零售商打造社交场景从1开始就是以精细化的数据搜集与分析，得出消费者需求作为根据布置产品和服务。而在场景交互进程中，同类消费者共同参与同1活动（而不是选购），把需求分析进行消费实践落地，而后其体验的反馈数据又返回之前的数据系统，终究又通过分析输出，回到消费体验端口落地。

可以明显看出这类消费者参与模式始终在围绕消费者需求闭环。阿里的喵街、万达的非凡，本质上都承当了消费者信息中枢的作用，1端链接消费者需求/反馈信息，另外一端综合化分析输出到各消费体验端口，始终在增进这个消费需求内生闭环的正常运行。而乐语的文娱化购物场景，来源于综合信息分析下的消费需求，又在与消费者交互中不断产生反馈，实现“需求-场景-需求反馈-场景提升”的良性循环。

3、价值创新的实践者——员工

传统零售对员工的管理都基于组织划分和职责分配，而这些对员工在信息同享、知识管理、创新协作等方面都制造了障碍。新零售时期，对员工的管理应当鉴戒互联网管理模式，以去中心化、人人都是中心的管理模式激起员工创新热忱。

具体来讲，通过分析员工在社交化场景中的表现，鼓励员工根据自己的兴趣和工作目标，主导以产品为中心的场景建设，把每个员工打造成价值创新的实践者，而不是卖产品的售货员。

其实电商借助互联网的优势，在员工创新价值实现上具有天然优势。响铃认为，不论是天猫、万达还是京东，其员工在创新协同上都已足够满足新零售的需求。真实的挑战来自那些线下传统门店。乐语重塑KPI，鼓励员工在场景的布置自主负责，把员工从售货员角色打造成与消费者充分互动的玩家，把门店“体验”落地，本质上也是在连锁门店零售员工角色与定位上意图寻求突破。

社交化业务模式增强了员工与消费者的双向交换，也释放了员工主动性，会将更多的创新带入零售业务中。

4、从产品供应到合作双赢——供应商

在传统零售中，供应商和零售商是上下游关系，处于从属地位。供应商依照零售商的要求提供产品和服务等，和终究消费者间缺少直接的交换渠道。

在新零售中，零售商通过社交场景为供应商提供与消费者直接交换的渠道。通过场景互动，供应商能够搜集更丰富的从销售端口反应的信息，并依此决定生产甚么产品、生产多少，改变“唯命是从、亦步亦趋”的供应状态。

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